企业在经营过程中，面临很多不确定因素，容易导致利润受到影响。这样的数据结果，更多集中在事后的反馈，而缺乏事前的预警和事中的监控。

　　企业的预警和监控机制建立，需要先进的管理工具。我们认为，ROE全面预算管理体系可以很好帮助企业解决这些问题。

　　ROE 指的是企业净利润与平均净资产的比率，反映所有者权益所获报酬的水平”

　　我们将从三个部分，尽量用简单通俗的语言，阐述企业全面预算管理体系ROE：

　　企业的经营问题，本质上还是管理问题。传统预算管理体系存在，目标及责任界定模糊、过程管控薄弱和青黄不接等问题，根源在于企业并无站在资本高度进行资源有效配置。

　　1.1目标不对：有一个非常经典的案例。一家企业利润非常好，所有的高管年终绩效考核都达标了，并且拿了非常多的年终奖。但是老板却哭穷，因为账上没有任何现金流。这是因为老板设定的预算目标不对。预算目标只考核利润，而不考核资产效率、现金流。采购部门，为了控制原材料采购成本，会选择更长账期去换取更低的采购价。销售部门，会选择更长账期去换取更多的销售收入。所以就会出现企业现金流紧张的现象。

　　1.2责任不清：很多企业在编预算的时候，往往只是财务部门自己在编，缺乏各个业务部门，包括产、供、销的参与和配合。最后只是一张纸，沦为数字游戏的财务预测。

　　1.3方法不当：企业编预算的时候没有科学的方法、也没有必要的环节流程和组织结构去保证预算可以顺利地编制出来，过程中也没有充分讨论。这会导致什么现象呢？比如说企业其实每年很早就开始编预算，每个部门一直在各自争夺集团资源，没有人站在全局考虑，资源究竟怎样有效配置。

　　1.4只编不管：预算体系编出来了，但是后续没有进一步、有针对性地跟踪。这会导致一些企业内部员工，其实是抵制预算的。他认为做预算，相当于砍了我们部门的费用，最后预算体系只是沦为了一种形式主义。预算无法发挥战略和计划与绩效之间的桥梁作用，缺乏事前、事中和事后的管理。

　　1.5人才断层：我们经常听到企业创始人说，下面没有厉害的员工。业绩徘徊，老板能力强，麾下能人缺乏；企业人才断层，无人接班。只把预算当作经营资源而非经营人才的系统。很多时候，不是企业缺人才，而是企业是缺一个好的激励机制，去激发员工的积极性、主观能动性。

　　夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。

　　这句话也是指，无论是企业还是个人，要实现自己的理想，最有效的方法是先在脑海里面描绘出一个全面的、具体的蓝图。就相当于我们已经提前看到了成功时的模样，然后再按照蓝图去进行逐步地落地。全面预算管理就是企业蓝图操作的具体指南针。

　　ROE全面预算和传统预算对比。全面预算管理抛弃了以花钱为主的财务预算，以花钱的效果为依据，全方位地推动企业提高绩效，是一种价值创造活动。无论在花钱效果、价值创造、先胜后做方面，都优于传统预算模式。创造价值是第一位的，消耗资源是第二位的，资源消耗与价值创造必须是对等的。

　　举个现实的案例：当老板和高管对于企业目标有冲突的时候，应该如何协调？比如老板明年要做5亿元的利润，但几位高管怎么算都只能达到3亿元。怎么办呢？

　　实际上，这是一个非常典型的案例。预算目标并不是公司与高管的零和博弈。而是可以把目标分为增量和存量两个部分来考虑。如果存量目标3亿完成，奖励利润的1%；增量2亿完成再奖励3%，那么高管就会拼命地争取完成增量目标，而不是费尽心思地与公司博弈。

　　我们引入华为作为经典的案例，来进一步说明全面预算管理的重要性，华为案例有5个亮点。

　　从95年至今，华为创造了30年销售收入快速增长的奇迹，每年1600亿以上投资人才、500亿以上投入市场和客户服务、1200亿以上投入产品研发以及斥巨资建立外部管理咨询智囊团，“敢于花钱”的本质是将全面预算作为公司全部经营活动的依据，实现资源高效配置。

　　从1998年开始，华为聘请IBM为华为梳理流程和建立系统，IBM报价4800万美金（约5.6亿元人民币），相当于华为98年一年的利润。实施十年之后，华为收入增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。

　　为什么1998年要力推IPD（集成产品开发流程再造与组织变革）？任正非表示，就是要摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。

　　在《华为基本法》这本企业文化的著作里，把全面预算管理上升到了一个重要的高度。

　　全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

　　我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。

　　为了支撑全面预算体系，华为设立了两纵四横的多级预算控制体系，去保障他的全面预算体系的落地。

　　华为采用聚焦战略的压强原则，预算聚焦战略，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

　　要么不做，要做，就极大地集中人力、物力、财力，以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破。以预算闭环管理保障规避风险与干预投资的平衡。

　　华为预算支持不拘泥于量入为出，按照有利于潜力和效益的原则，确定各项支出水平。

　　针对不同的责任中心，分别提出不同的控制方法。收入中心和利润中心预算的编制，按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平。成本或费用中心的预算编制，贯彻量入为出、厉行节约的方针。

　　年度预算基于项目/机会点，按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制。产品和项目预算是华为做好经营管理的基本单元，不同产品处于不同的生命周期，对其预算实行差异化管理。项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。

　　全面预算是一个闭环管理。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算的执行情况进行评估和监控，以保障业务可持续发展，实现规避风险与敢于投资的平衡。

　　华为确立预算规则，并通过权力下放与弹性预算，兼顾灵活性，实现敏捷组织效率。

　　①按率授予：成熟业务按费用率授予。按照销售收入等产出变化，线性配置资源，这是一种扩张性资源配置方法，以保持客户界面的投入。华为管理费用率的改善目标是每年降低5%，以牵引内部运作效率的提升。

　　通过以下这组数据，可以看到华为的业绩增长与人效齐飞。2012年到2019年，华为的收入、利润、薪酬包均达到20%以上的增长，但是员工人数只增长了4%。员工潜力都充分地激发。

　　华为留给公司的财富只有两样，一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

　　华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。

　　简单总结，从华为全面预算管理的案例，我们认为一个先进的管理工具是有可能帮助企业实现战略落地，还有人才的培养的。那么全面预算管理它究竟是什么？

　　ROE全面预算管理的本质上是经营体系，他经营两样东西，一是资源，二是人才。ROE全面预算管理体系配置企业的人、财、物资源，归根到底是全员目标管理，是一套培养懂经营的干部的高维系统。

　　它进一步把业务目标，拆分、落地到了每一个部门的 KPI 里面，然后再通过每一个部门的 KPI 的承接，落地到了每一个岗位、每一个员工、每一天工作的 KPI 里。所以也就是通过这样一个层层的拆解，可以实现最终实现一个结果：公司的每一位员工都是为企业整体的 ROE 的增长在做奋斗。

　　那么，ROE全面预算管理体系，是怎么经营人才的、怎么经营资源的？我们认为有一个很重要的维度就是，ROE可以数据赋能经营的。

　　ROE全面预算管理是战略—计划—预算—绩效的经营闭环，是完整的数据化运营管理体系。

　　普通公司和优秀公司在人才上的差距不到1%。既然人才差距本身并不大，如何解释优秀公司与普通公司的业绩差异？

　　答案是经营管理体系，良好的经营管理体系能够训练和培养出真正懂经营的人才，让人才发挥出更大的潜力。

　　90%以上的世界500强企业都拥有极其强大的全面预算系统，并将全面预算系统作为企业经营管理的核心抓手的原因所在。据统计，预算管理制度在西方国家的适用率是98%，是一些跨国企业保证基业长青的重要手段。预算管理有着上百年的历史，大多数世界500强企业都是成功实现预算管理的典范。

　　预算编制作为整个预算体系前端的基础工作，其真正目的在于为后续的预算管理提供一套数字化标准，一套可量化的导航系统，企业通过预算编制来完成目标分解，将目标分解到每人每天。

　　通过每日管控、每月报告和每年评估来进行全方位地追踪，形成完整的数据化运营管理体系，帮助各个业务部门快速复盘自己的工作是否取得成效。

　　如果没有取得预期的效果，企业就需要根据预算偏差数据找到真因，并持续优化迭代。

　　预算即育人，企业通过战略—计划—预算—绩效的经营闭环，帮助管理者及储备干部提升经营管理能力，建立起一套完整的思维框架体系。

　　首先我们看到它对组织体系的要求。通常全面预算管理体系，有三个组织是必不可少的：

　　值得一提的是，预算管理委员会，需要各个部门的负责人都必须加入。而预算办公室，则由各部门的一名储备干部担任。如果部门负责人晋升时，储备干部就可以接替他进入委员会，这样企业可以源源不断培养人才。

　　加入经营管理委员会的干部，会同时具有业务和经营视角；同时围绕ROE的三个关键指标（盈利、效率、杠杆）开展工作。培养干部利用数字管理抓住业务的本质，改善管理决策质量，让管理干部真正升维成经营干部，是预算管理体系隐藏在冰山之下的核心价值。

　　我们认为，经营是一个从战略、计划、预算到绩效的闭环。这四个步骤是环环相扣，核心在于人才培育与激活。

　　战略是人才驱动目标落地的，计划是人才执行的，预算是人才调配资源的，绩效是激活员工动力的，ROE体系本质上也是人才培育体系。

　　而经营闭环也需要按照时间线进行细化，将四个环节的具体任务拆解到每个季度。

　　完整的预算组织由决策、执行、监控与考评四种机构组成，使预算工作处于有机动态的管理系统。

　　预算的编制程序必须严格按照预算班子展开，要遵循“从上到下、从下到上、上下结合、反复多次”的编制理念。预算流程一共有九个步骤：

　　而信息系统要作为提效工具。为提高预算编制与执行分析的效率，企业必须善于利用信息系统，将预算管控表与企业现有的会计核算系统进行对接。只需要求财务软件供应商对财务系统进行简单的二次开发，就可以一键自动生成预算执行分析报告。企业的信息系统，最好具备以下特征，更好地帮助企业提高预算编制和执行分析的效率。

　　我们认为把 ROE分解成为三大预算体系，盈利预算、资产效率预算、杠杆预算，是非常优美、非常简洁的方式。

　　盈利预算：围绕销售净利率的指标拆解，对应到盈利预算体系。盈利预算底层是由利润表去做支撑。利润表进一步拆解为，销售预算、生产预算、采购预算、费税预算。编制盈利预算的时候，它是需要具有利润思维的。利润思维怎么解释？就是有一个核心原则，就是你要关注收入，提高收入，同时制定低成本的一个方案。

　　资产效率预算：围绕总资产周转率拆解。资产效率预算底层支撑是资产负债率。可以根据企业的特点拆成，比如像应收账款预算、存货预算、资本预算、应付账款预算。编制资产效率预算，企业需要具有资产思维。一方面要关注收入，另外一方面在一定收入前提下，需要控制企业资产规模。

　　杠杆预算：底层支撑是现金流量表，包括经营现金流、投资现金流、融资现金流。需要企业具有现金思维，就是一方面充分地发挥杠杆的效益，但是又需要控制杠杆，防范你的债务风险和现金流的断裂。

　　我们来看看最终需要绘制成的报表文件。通过预算体系，企业可以提前将三大报表做出来，为经营者的经营管理决策提供有效参考，这代表着企业已经实现了从财务会计到管理会计的升华。比如预算利润表。

　　重点提示的是，企业除了要平衡出预算利润表之外，企业还需要做边际利润表，更好实现管理。

　　预算现金流量表。很多时候，企业会编前两个现金流表。我们认为预算现金流量表，也是需要编出来的，后面会介绍。

　　在编制预算之前，对利润表底层逻辑的理解有助于识别提升盈利的结构化方法，沿着该思路，企业在编制盈利预算的过程中方可时刻提醒如何驾驭盈利逻辑。

　　第一维度是产品利润表。可以通过产品利润表去看，我们需要重点投入哪些更重要的产品，帮助我们调整产品结构、优化产品的结构。

　　第二维度是员工利润表。财务部门需要把每一个员工的利润表都做出来，或者是以团队为单位。如果利润贡献更高，那后面会把更多的资源给到团队/个人（适用于销售和业务部门）。

　　第三维度是客户利润表。我们可以识别出哪些客户是真正帮我们创造价值，有哪些客户其实是亏损的。企业后续也可以根据表格上的情况，结合他的战略需求，去重点投入他希望投入的重点客户。

　　在人工的层面可能还涉及人均效能表。人均的毛利、人均的净利润去跟去年同期地比较，来看有没有实现效能水平的提高。这个表格的目的，希望通过人均效能的数据，去帮助企业去控制未来。如果说CEO认为团队要增加人手，怎么去控制无效扩张？就看人均效能表就可以了。

　　那增加收入控制成本怎么做？我们这里是建议企业在原来的财务利润表的基础上，做一个深度的加工，然后分成三大板块的一个加工。

　　第一，做低成本的系统设计。比如说企业可以通过内部业务流程的梳理来减少业务流程，去设计出更加低成本的一个业务的链条。

　　第二，做战略采购。就是像开发客户一样开发供应商，然后把这个采购部门定位成一个利润中心。

　　基于以上的维度的分析，企业可以做一个动态解读，来从每一个维度里面去找具体的增长点。这是我们说的第一个方向，增加收入、控制成本，找到人、财、物、资源的重点投入的方向。

　　销售预算。销售预测里，预测销量是一个重点指标，怎么预测？我们认为是需要用零基预算法去预测。零基预算法就是从零开始。不是说我们在去年的基础上增长百分之多少，而是说我充分考虑了未来发展的情况，充分考虑预算的可行性，从零开始重新想象，把销量做出来。

　　生产预算。因为销量它直接跟产量是挂钩的。但可能实操里面比较常见的一个问题是，产量究竟要大于销量还是小于销量？那我们这里给到企业的一个建议就是，可以结合产品的生命周期去控制。比如说产品的成长期，产量稍微比销量要更高一点。如果是进入成熟期，就差不多，大概是这样的建议。企业如果上下幅度可以控制在 5% 到 10% 之间，可以实现一个比较高效率的生产。

　　采购预算。采购量是怎么预测出来？采购量其实基于前面预算表格的产量，然后再结合企业内部的BOM表(成本原材料表)，做出每一个原材料的采购量。

　　费税预算。制作费税预算，里面会提到一个非常重要的预算编制的方法，就是弹性预算法。

　　弹性预算法它会有一个参照系。可变成本跟固定成本是首先需要做区分的。那区分完了之后，可变成本可以应用弹性预算法去编出来。弹性预算法的参照系，其实是根据业务量的基数来算的。

　　比如说基数有可能是销量，也有可能是产能，也有可能是其他的业务参照系的数据，就是可变成本了。固定成本的话，我们建议使用零基预算法去做编制。

　　这里需要重点提示，我们刚刚一直在强调固定成本和可变成本要区分开来，那为什么要区分开来？因为我们后面会涉及到这个重要公式。

　　而收入减去变动成本，对应到管理会计里面一个非常重要的项目，就是边际贡献。我们是通过对产品边际贡献、部门边际、客户边际的贡献分析，可以看出哪些产品我们需要投入更多的资源，哪些部门我们需要投入更多的资源。

　　所以要实现这个盈亏平衡分析，起点是我们需要对企业所有的纷繁复杂的成本项目，要把它所有都区分成固定成本和可变成本。

　　可变成本：是根据业务量的变动，它会形成正比例的变动。比如说产品的包装费、材料费。

　　混合成本：具有固定成本、又有可变成本的特点。比如销售人员的薪酬。固定成本是销售人员的基本工资+五险一金。变动成本则是销售人员的提成。

　　那通过把固定成本跟可变成本全部拆解出来之后，我们就可以算出每个维度的边际贡献，来帮助企业更好地优化它的产品结构。

　　启发1：就是产品它卖不卖，其实不会取决于你简单财务视角的毛利率，而是取决于管理会计视角的边际贡献。

　　最后会涉及企业内部的一个高管团队激励的问题。我们认为做了管理会计的拆分后，其实可以引导高管更好地去承担高增长的责任。也就是说，如果预算收入是远远低于盈亏平衡点的时候，会倒逼高管做思考，他会主动地要求提高预算收入。因为只有提高了预算收入，让预算收入高于盈亏平衡点的话，才可以证明高管自身的一个能力，才可以证明高管它是为公司创造价值的。

　　我们认为其实有一个理解的切入口，企业一定收入的前提下，你的资产越少，你的资产周转率是会越高的。所以企业它需要时刻的关注，它有哪些资产寿命是偏长的，它需要提高资产周转的速度。

　　我们总结了应收账款、存货账款、应付账款，三大重要的资产的预算编制方法都是一样的，以应收账款为例。

　　首先计算应收账款的实际账龄，分析现状。第二确定目标账龄。第三确定预算应收账款余额。

　　现金流量表是企业的血液系统，现金流对于企业持续经营至关重要，杠杆预算编制应为预算编制的重要组成部分。

　　杠杆预算其实是有两面性的，一方面可以通过利用放大杠杆，去提高企业的ROE，另外一方面放大杠杆也意味着我的负债风险进一步提高了。所以杠杆关键在于控制。

　　那这里其实会有几种方式，去帮助我们在不增加有息负债水平的基础上，更好地放大杠杆？向产业上下游去融资。具体可以看星巴克和娃哈哈的向客户和供应商融资的案例。

　　三大预算体系编辑，会出现一个非常实际的问题，就是企业各个大部门辛苦了一段时间，好不容易编出来的预算，那最后市场环境发生了变化，那应该怎么办呢？那么，滚动预算使预算管理同时具备严肃性与灵活性，提供长周期视角下应时而变的经营模式。

　　如果说企业，原材料价格波动发生非常大的一个变化，通过滚动预算机制可以帮助企业及时地止损，或者说帮助他去把握更好的原材料采购的机会，这就是滚动预算。

　　那我们这里会有几个关键点，就是这个滚动预算的机制应该怎么搭建？我们认为是最好结合情形变化的程度，去做设置。一般企业它会按照季度做一个滚动，然后编制的部门，其实也就是业务部门去做编制。

　　那么原来的预算方案，它是不能作废的。旧的预算方案，虽然不能用来控制，但是仍然要拿来做考核以及评价年终的业绩，这是我们对滚动预算的总结。

　　预算管理需要形成“预算—分析—改进—评价”的闭环，预算控制与分析是保证预算落地的有效手段

　　多维度分析影响企业销售、盈利、运营、人力资源效率、风险、以及企业发展的驱动因子

　　建立月度会议机制，保持各责任主体信息同步，完成月度总结形成改进方案。如果实际经营数据优于预算数据，企业就要从中萃取出标杆经验，并复制给其他部门；如果实际经营数据未达预算目标，企业就要复盘未达标的原因，并及时地改善经营管理。

　　预算例会分三个阶段:会前、会中、会后。会前大家统一好数据的表头，会中根据拿出数据、点出问题、提出建议。会后跟进问题。

　　预算报告作为分析达标的进度条，需包含ROE整体及三大预算往下分拆至产品、客户与团队层面的分析维度。

　　第一步：通过综合的分析，了解企业经营全局问题。包括ROE分析（盈利能力分析、资产效率分析、现金流分析）

　　第三步：看收入、重点关注的产品、三项费用分析。评估企业往后的资源投入与降本方向放在什么地方。

　　实际完成的数据，跟我们预算数据的一个偏离度的衡量指标。我们会分析差异的原因是什么，进而结合这个原因去追溯到每个部门他需要承担的一个责任。另外可以出具一个整改方案。

　　结合差异产生原因不同，可将核心项目的差异拆分为计划性差异（橙色）和可控性差异（蓝色）。可控性差异是后续改进方案解决的重点。

　　根据同行业可比公司及公司历史数据，对核心指标进行动态检测，BI系统形成预警机制，可以掌控风险。

　　预算调整原则上是不予调整预算，调整需提交申请。预算调整时间区分为定期与不定期，调整方式包括自上而下和自下而上。

　　我们最后总结，怎么去结合预算，或者说预算完成度去进行干部的考核，业绩的评估。其实我们认为最终还是要回到我们一直在强调的 ROE的拆解，就是我们通过把ROE拆解成三大指标的细化的一系列的指标，然后我们把这些指标落地到每一个业务部门头上，然后保证说我们全部员工都可以为了同一个ROE 增长的目标去奋斗。

　　像销售部门他除了对盈利负责，对销售收入、销售利润负责，同时也需要对资产的效率负责，也需要对杠杆负责，但是维度会跟其他部门会不一样。比如说我们销售部门，在资产效率上面，需要重点关注应收账款的天数、产成品的天数，这是对销售部门的考核。

　　其实这个也很好理解，因为像我们最开始那一页提到的案例，就是企业如果只考核利润的话，很有可能会造成业务部门，他会用账期去妥协。所以我们通过对资产效率指标的考核，可以更好地规避业务部门的风险。

　　像采购部门的话，比较常见的盈利板块的指标是采购成本、部门费用。那在资产效率里面，我们会比如说有原材料天数，它是需要对采购部门做一个考核。在杠杆层面也会涉及到对供应商的账期风险考核。

　　通过这些考核指标的设置，可以全方位保证ROE目标得到顺利地实现。最后每个部门实现的一个指标，跟原来我们预算的目标会产生一个偏差，那其实最后业绩考核本质上是对他们的预算的偏差率做考核。那我们这里有两个原则也是需要提醒企业去重视的。

　　以渐进态度看待预算偏差率，自己和自己比。另外，绩效奖励机制需要前置于预算执行。至于企业应该用什么样的考核体系，KPI或者BSC平衡计分卡都很好，这就见仁见智了。

　　加华资本成立于2007年，始终秉持价值投资理念，是专注于中国消费及服务业的专业基金，也是中国为数不多的有产业投资能力、将投资当实业来做的价值创造型基金。基金累计管理规模超过280亿元。支持中国消费，助力民族品牌是加华的使命。作为最坚定的赋能投资的践行者，加华始终如一为企业提供长期的全面金融解决方案、战略咨询服务及效率提升方案。

　　代表投资案例包括今麦郎、小菜园、东鹏饮料、洽洽食品、加加食品、来伊份、小罐茶、爱慕股份、奥瑞金、巴比食品、老乡鸡、文和友、泰康、居然之家、博洛尼、嘉宝莉、业之峰、新明珠、美图、美团、滴滴出行等。