早在1999年8月，他曾经做过一次退休的尝试，原因是“担心我踩过的地方长不出青草来”，他想站到一边观察继任人如何经营。

　　但在实际操作中，他发现自己还是驾驭着所有业务，甚至参与决定员工奖金。尽管那几年他不再去办公室，但他住的地方离办公室只有几公里远，很多人到家里找他。“我的继任人一直感觉到我的存在。我无处不在的身影，让他们无法填补真空。应该说，根本没有什么真空。我就在那里。这个实验证明没法成功。”这位华人商业大亨在口述自传里面幽默地说道。

　　2003年重返一线后，他的态度是“退休的事就不提了吧”。他自称拥有斗牛犬一样的性格，容不下任何人做事拖泥带水，也不允许任何人干涉他。一位好友、新加坡证券交易所首任主席雅各布·巴拉斯曾劝他：“罗伯特，别动不动就跟人吵。你就是脾气大，冷静下来。”

　　但另一方面，他又极其擅长与人交往。郭鹤年曾经解释什么是“商品交易”。一个亲戚走进一家裁缝店说：“久违了，表兄，我在印尼混得不错。印尼官方刚批了5万吨糖给我。你有买家介绍吗？”如果这个裁缝老板有商业头脑，他会立刻说：“当然有。”然后搜肠刮肚地想：“我的客户中，谁做糖生意？”裁缝做成了这笔交易，靠的是人际关系。贸易就是这么简单。

　　“商业源于一个人认识一个人，然后再结识另一人，如此类推。”这是郭鹤年的经营哲学。而70年基业畅旺，一个庞大而多元的商业帝国的构建，本质上也是一个不断交友、不断立敌的过程。

　　从90年代至今，郭鹤年每年都被列为亚洲十大富豪之一。在胡润全球富豪榜上，郭鹤年2023年的财富为1050亿元。郭氏家族的商业版图，横跨多个国家和地区，不仅涉足白糖、粮油、保险、传媒等行业，更扩展到香格里拉酒店、北京国贸中心、嘉里中心等酒店、地产项目。我们从这个跨时代、跨行业、跨国界的商业传奇故事中，选取了一个小而有趣的切面：这位铁腕的生意人，如何交朋友？

　　美国媒体人乔·史塔威尔于2007年出版过一本聚焦东南亚大亨的书籍，叫作《亚洲教父》。他概称这些亚洲富商成为教父的第一步是寻找政治庇护人，“资源贸易+特许经营权”才是发家的秘密。如果郭鹤年看到这本书，他可能会嘲讽史塔威尔身陷殖民主义大染缸，顺便感慨自己又遭了一记“殖民主义白眼”。

　　郭鹤年出生在英国殖民地时期马来西亚的一个华人家庭，对殖民主义的“我优你劣”深恶痛绝。他的父亲郭钦鉴于1909年从福建到南洋打拼。父亲的财富积累，确实直接得益于结识了政治名人：马来西亚民族统一组织“巫统”的创始人之一拿督翁，以及当地实权人物苏丹依布拉欣。

　　但都识于微时。《郭鹤年传》里面这样描述：拿督翁如果空闲，多数时间喜欢到郭钦鉴的米店聊天，有时也搓几圈麻将，正好郭钦鉴深谙此道，两人也是一对好牌友……拿督翁作为一名政治活动家，经济上经常遇到困难，每到这时，郭钦鉴总是毫不犹豫地支持他，送去糖米油盐，成为坚强后盾。

　　二战后，拿督翁出任米粮统治官要职，将采购粮食的工作交由郭钦鉴办理。郭钦鉴抓住机会，轻而易举地击垮了那些不能获得政府销售渠道的竞争对手。

　　即便如此，父亲郭钦鉴的“事功”相对郭鹤年日后的成就而言是有限的——1948年父亲猝然离世后，郭鹤年分到的遗产约13万马币。他估算，战后父亲借助老友的特许经营执照，大约赚了400万马币，其中3/4用于偿还债务，扣除税务、丧礼开支和律师费后，只余下约150万元。

　　父亲有更可贵的遗产——营商赚钱的基因。在郭鹤年的回忆里面，郭钦鉴最多受过一两年中学教育，但精通数字，为人精明，擅于与人交往。他总有办法让任何一个萍水相逢的人喜欢他。

　　郭鹤年对于父亲对待家人的方式颇有不满，但承认父亲的商业智慧高人一等。“父亲经商的最大优势是精明，他对于形势和人的判断十分准确。……绝大多数中国人都能察言观色。人类基本上是动物的一种，而动物都能用嗅觉闻出对手的气味。父亲能迅速打量和判断人，甚至连印度人也能精确做出判断，这对于中国人来说，一点都不容易。”

　　郭鹤年继承了父亲的商业感官与公关技巧。他有一个广为流传的金句：要成为成功商人，每天都得像刷牙一样，“磨砺商业感官”。视觉、听觉、嗅觉、触觉和味觉，每一种感官都有用武之地。

　　他一向是专心聆听的人。每当走进一间房子，他可以在眨眼间看清一切。如果屋子里有超过20个人，他可能需要多点时间来审视各人，但如果只有6个人，他一进门便能马上知道发生的一切。“在别人看清我之前便能眼观六路、耳听八方，包括其他人或会遗漏的蛛丝马迹。玩牌时，很多时候我都会装作漫不经心，只凭直觉行事。”

　　从1960年起，郭鹤年每年去伦敦一两趟，摸索和学习期糖生意。他不断观察英国人如何做交易，揣摩交易员的每个动作——甚至包括接打电线年，郭鹤年疯狂做起交易，一年下来纯利1400万马币（接近500万美元）。这是一笔巨款，在此之前，郭氏兄弟的全部资金最多也不过约500万马币。

　　郭鹤年总结自己在1963年食糖交易上的成功，首要归功于他对英语及其文化的掌握。“我就像一条变色龙似的，随着环境来改变自己，适应不同的状况。父亲于战后获得军方合同后，我便认识许多英国、澳大利亚和新西兰军官，后来还成为好友。……我遗传了父亲的公关技巧，这让我在英国人的社会更如鱼得水。良好的社交技巧是生活不可或缺的部分，但它必须发自内心的美善。我在英国结交朋友，正如戴尔·卡耐基所说，我能影响他人。我与市内所有经纪交朋友、喝酒、吃饭，花钱如流水。只有中国人才懂得这种行之有效的公关技巧——自己省吃俭用，却对朋友慷慨大方。”

　　他的如鱼得水也得益于对人性幽微的洞察，郭鹤年注意到英籍交易员彼此间从不沟通。“如果某人毕业于牛津某院系，而另一人来自牛津较次级的院系，或者来自剑桥或诺丁汉，那他们之间便会互不理睬了。但由于我不从属任何体系，反而能跟所有人交流。有一次我去戈洛杰茨公司，听到他们说无法卖出波兰的一批糖。我马上乘电梯下楼，赶到马路对面的德雷克公司，把糖卖给了他们，一吨赚了一英镑。皆大欢喜。”

　　郭鹤年经常白天在五六家公司与不同的经纪人交流，晚上就请一位出去吃饭，吃饭时把他脑中的看法都拿出来，回去之后再做研究，写电报去新加坡，睡觉时差不多半夜一点了。

　　1964年12月的一天，伦敦某晚报第一次称他为“东方糖王”，这个称号从那时流传开去。此后，有人形容郭鹤年以“水银泻地，无孔不入”之势开启了多元化。

　　在马来西亚，郭鹤年觉得自己就像浅水中的小鱼，往下一潜就会撞到池底，所以只能“横向游动”。他不断往更深、更富饶的海洋进发，以图“更多的渔获”。几乎每10年，他都会进军一个新的领域。但靠什么呢？答案还是开篇那句：商业源于一个人认识一个人，然后再结识一个人。你认识什么样的人，就会了解什么样的信息。

　　以航运业为例。上世纪70年代，正值航运业发展的黄金时期，郭鹤年早就有意涉足，只是心知自己对船运一无所知。“任何生意，除非你能了解其中门路，否则便很容易失手。在船运方面，我连一份像样的申请书也准备不来。于是，我开始物色合作伙伴。”

　　有次去香港，一位马来公务员朋友介绍郭鹤年认识了曹文锦。他想涉足航运时，很快记起曹文锦，于是给曹打cold call，希望能跟他见面商谈。

　　在曹文锦的香港办公室见面后，曹友好但态度冷淡。郭鹤年的经验是，在商场上，你必须一早就学会放下身段。他先开始寒暄，谦虚地表示之前曾见过面，之后说明来意：“您有兴趣经营马来西亚国家船运业务吗？您在船运界声名显赫，愿意做我的合伙人吗？”

　　曹文锦有点拿乔，想都没想就反问道：“你知道吗，谁、谁、谁也来找我谈过，他们都是被册封的丹斯里（TanSris），我都拒绝了他们。”郭鹤年想，曹其实在说：“你算老几？我连比你更高级的马来西亚权贵都拒绝了。”看到曹文锦一脸不屑，郭鹤年以退为进：“那很遗憾。不过，无论如何我自己都会去试试。”

　　他站起来正要离开，曹突然喊道：“哦，不，不。郭先生，请留步。别走，别走！请坐，请坐。”

　　两人结盟后，以黑马姿态，在最后的时间里突围而出，被选中筹建“马来西亚国际船运公司”（MSSC）。后来，郭氏集团在新加坡创办了自己的船运公司太平洋航运。那时，郭鹤年已经是半个航运专家了。

　　他深谙联手交易的妙处，这辈子总在寻找合作伙伴，因为鹬蚌相争只让后来者得利。1958年，他正与印度和日本三井公司进行一笔易货贸易，中国在同一时间以卖家身份进入食糖市场，一下子供过于求，差点酿成灾难。但最后因祸得福，他们决定合作而不对抗。由此，郭氏兄弟公司与中资在香港和新加坡的分公司建立了很强的贸易关系。

　　郭氏兄弟公司进入印尼的最初几笔交易是与伦敦首屈一指的食糖交易商J.V.Drake联手做成的。郭鹤年清楚记得第一笔交易的经过。那是1962年的一个公众假日，他和手下叶绍义正在办公室工作，叶说：“我刚和印尼国家糖业委员会的苏达索通电话。他以固定价格给我留了三万吨糖，为期一周。我现在给J.V.Drake发个电报，看看能否把糖卖给他们。你觉得一吨赚5先令怎么样？”

　　叶绍义此时已经坐在电报机前，并把J.V.Drake的话事人召唤到伦敦那端的电报机前。郭鹤年立刻打断他说：“绍义、绍义，等等，等等！”他指示叶写道：“我们手握印尼国家糖业委员会的三万吨糖（并没有透露价格）。你们是否愿意与我们联手买卖，利润五五分账？若愿意，我们将把整笔交易情况告知。”对方回：“非常乐意。”

　　于是，郭氏兄弟与J.V.Drake结成了联盟，甚至他们之间并没有书面协议，靠的是合作伙伴关系。当时，J.V.Drake已是国际知名的交易商，而郭氏兄弟才在摸索学习。通过联手而非单做代理，郭氏兄弟也成了交易的主角，而且相互之间不收取任何费用，双方均获得不错的盈利。

　　郭鹤年看上去高傲，其实是三人行必有我师的拥趸。他甚至记得自己在伦敦住多切斯特酒店的前台服务员、房间管家、送餐服务生、烧烤餐厅侍应和门童。

　　多年后他仍然能清晰地回忆起那位酒店管家莱斯利：那是个瘦削、看来很聪明的年轻英国人。我一抵达便会打铃叫管家，莱斯利便会走来说：“早上好，郭先生。”他打开我的旅行箱，把所有物品都拿出来分放好。他会把我的鞋拿去擦，把我的衬衣、西装拿去熨。我常常很惊讶，他的两只手怎么能同时拿那么多的东西。他出去约40分钟后就回来了，拿着两双擦好的皮鞋、两套熨好的西装和至少一件衬衫。那就是真正的服务。

　　更早时，在1953年至1958年间，郭鹤年多次去曼谷向华商取经，把这当成磨砺自己的武器。他不断从旁观摩华商的办事方式，观察他们哪些地方犯错，并发誓不要让自己犯同样的错。

　　当时，郭鹤年最喜欢泰国的大米出口商洪敦树。每天上午9点，他便会到洪敦树的店，坐在一旁观察洪如何入货。人们带着大米样品来，洪会从中抓一把，然后开始讨价还价。当议价过程太激烈时，他会暂时中断，喝杯茶先放松一下，再继续谈。这种技巧日后很多次被郭鹤年应用到谈判中。每一晚郭鹤年都很期待能与洪敦树共进晚餐，从中了解他的成功之处。

　　“如果说有谁是我学做生意的导师，那一定就是洪敦树了。在商界，我只是一个初出茅庐的小伙子，一切都得从头学起。没有人教过我，但我人生中所做的每一件事情，每一个举动，都是一次学习的过程。我总觉得智慧就在我们的身边，俯拾皆是。能有系统地学习固然好，但其实只要你愿意学习，你便能如呼吸一样，萃取到智慧。不过，要做到这点，你必须先提升自己的感官，听得更细心、嗅得更深入、看得更敏锐，然后便可以如呼吸空气般地从周遭汲取到智慧。”

　　郭鹤年还在自传中描绘过一个完美的朋友。他于1963年正式成为国际食糖交易商，在伦敦各处酒店辗转客居，从事交易。就在那段时间里，他与曼氏公司的交易员迈克尔·斯通成为密友。每周两三次，迈克尔下班后会到酒店跟郭鹤年吃晚餐。他们之间无所不谈，话题由食糖聊到英国政治、中国文化。他甚至在周末还开车去迈克尔的老家，迈克尔会带郭鹤年去乡郊打高尔夫。

　　在郭鹤年看来，迈克尔反应迅速，缺乏耐性，速度感和急迫感与自己如出一辙。他们各自研究和分析食糖生产和消费数据，再一起从不同范畴分析线索，预测未来三个月的市场走向。“我们的强项是能精准地找出重点。信息俯拾皆是，关键在于你能否抓出亮点。倘他有所忽略时，我会补回；反之，他也会补充我所遗漏的。我会不时从新加坡或入住的伦敦酒店打电话给他：‘迈克尔，你对这消息有什么看法？’”

　　边界感则在于，两人不会打探对方的账目。在1960年代中期，每次郭乘机于早上抵达伦敦，便直奔行李传送区，找个公用电话，边等行李边给迈克尔打电话。有一次，迈克尔说：“今天会有很多交易。你把行李扔到酒店马上赶过来。我们刚卖了6.6万吨糖给智利。如果赶得及，也许能说服合作伙伴让你加入。”

　　这笔6.6万吨的交易，每吨利润约为30英镑，仅郭鹤年一个人就分得超过66万英镑，折合超过500万坡元。而他和迈克尔之间从来不会问：“你是否拿得太多？”他们之间有基本共识，不会在小处上找分歧，也不会收收藏藏说：“我以为你这样那样。”

　　这是郭鹤年期待的皆大欢喜的友情。如果任何一方只顾私利，甚或斤斤计较，试图愚弄对方，大家都能感觉出来。就像狗儿嗅到来者不善时，便会扑上去咬对方脚后跟一样。

　　郭鹤年是铁腕生意人，手段快狠准，做事果敢，管理风格严厉。他的小儿子郭孔华曾开玩笑：恐怕你没见过比他脾气还大的人。郭鹤年则面色和蔼地回应：总能外表很平和的人，你要小心一点。

　　第一家香格里拉酒店开业前，一位法国朋友问：“想好叫什么名字了吗？”郭鹤年说：“酒店在柑林路上，就叫柑林路酒店。”

　　“他毫不客气地回了一句，idiot（笨蛋）。我吞了一口气，问他，假如你是我的话，你会取什么名字。他想想说，香格里拉吧。我想了一想，说，很好。”于是，有了香格里拉。

　　郭鹤年打算到曼谷建酒店时，老朋友洪敦树推荐了曼谷公车总站附近的一块地。临近投标时，郭鹤年联系了另一位老朋友——数一数二的泰国糖业制造及出口商关元年。郭鹤年问：“我在考虑这块地。我很敬重您，您愿意参股吗？”

　　关元年11岁就从中国移民到泰国，他警告郭鹤年：“不行，罗伯特，别在那儿建酒店！那儿糟透了！到处是噪音、烟尘和污染，怎么能建高档酒店？那地方建个三星级酒店都不配。”

　　郭鹤年又问：“那在哪儿开？”关元年推荐了湄南河岸边的一个地方，那里成为曼谷香格里拉酒店的所在地，关也对这个项目进行了投资。

　　当对某个项目举棋不定时，郭鹤年有时会采取一种策略，去找比自己聪明的人交谈，邀请他参股合资。如果他说“天呐，这个项目太糟了”，郭鹤年就知道这是毒药。他能够从旁观者的眼中看清真相。这就像LinkedIn创始人里德·霍夫曼的建议，一张成员广泛且关系深入的关系网应该涵盖三类人：领域专家；十分了解你的人；真正聪明的人。

　　日本香格里拉项目也得益于朋友的建议而没有酿成失败。当时是20世纪80年代，日本经济正狂飙突进。马来西亚制糖有限公司的合伙人日新制糖株式会社，向郭鹤年提议在东京湾填海造陆建一家香格里拉酒店。郭鹤年去实地考察后想：“这里离市区这么远，差不多在市区和东京迪斯尼乐园的中间点。建酒店有什么用？”

　　于是，他给自己的日本建筑师柴田打电话，柴田说：“您何必要现在建酒店呢？东京已经出现泡沫经济和通货膨胀，建筑工人对承包商的要价越来越高。全世界成本最高的工人就是日本工人。如果您建酒店，成本会达到天文数字。如果现在建酒店，您永远赚不到钱。”

　　听了柴田半小时的讲解，郭鹤年当场决定，马上放弃这个项目。一两个月后，郭鹤年在东京见到了日新制糖的年轻继承人森永为尊，森永全家在一家日式火锅餐厅设宴招待郭鹤年。看得出来，取消酒店计划令森永丢了面子，极其不悦。郭鹤年便说：“我很抱歉。你也许丢了面子。但是，如果我没把我们俩从这个项目救出来，你可能已经失去了整个公司。”

　　回忆这段往事，郭鹤年理解了为什么20世纪90年代有那么多日本公司因为“顾及面子”而陷入困境。

　　倘若真的上当受骗，郭鹤年也不会大发雷霆，只会记在心里。“我自己犯错，失足踩入洞中，扭伤脚踝，甚或骨折，那又怎样！我只能等待伤痛自愈，继续前行。”

　　郭鹤年不仅年届80岁后仍是集团股票期货交易的操盘手，而且自始至终都是非常强势的谈判者。从马来西亚到新加坡、泰国、印尼、英国、日本、中国，每一次资本跨越国境，背后都有针锋相对的艰难谈判。

　　他评价印度人做生意喜欢把人弄得团团转。在酷暑中，你穿上西装，打好领带，去到办公室。他们会让你等上一两个小时后说：“请在晚上七点半再来吧。”要不他们就接二连三地搞竞价投标，让竞争者以高价竞投，直至完全不能负荷，铩羽而归。

　　而日本人典型的谈判技巧是用上三四天时间来折腾你。举例说，某件事明显有错，原本两分钟就可以更正，他们却要花上大半天来跟你周旋才肯让步。

　　而郭鹤年的商业联盟也是常常结成、时有破裂。就连50年代被郭鹤年视为“导师”的洪敦树，到了60年代也变成他口中“不想混在一起的那些人”。

　　正因为强悍的营商实力和谈判手腕，郭鹤年被政府邀请出任马来西亚-新加坡航空公司（MSA）董事会主席。整个董事会15名成员中包括4位由马来西亚政府提名的董事、4位新加坡政府提名的董事。这是一个再经典不过的猫鼬与眼镜蛇的格局，两方人马全力争斗、互不相让。其中一方提出一个议案要求通过，另一方必定反对。双方都试图撕开对方的面具，想看看动议的背后是否隐藏了不可告人的动机。董事会一般上午9点半开始，不到晚上7点半休想散会。郭鹤年不仅是董事会主席，还要经常做两国政府的调解员。

　　郭鹤年觉得自己相对成功，是由于他有时愿意妥协。绝大多数情况下，他会先尝试解决问题，不愿拂袖而去。

　　新加坡香格里拉酒店落成后，由威斯汀国际酒店负责营运。郭鹤年告诉谈判先遣部队：“别停滞不前。无论卡在哪一点上，先记下来容后再谈。你们完成整个协议草案后，列一张问题清单给我。”

　　最后，问题缩减到20个左右时，郭鹤年加入洽谈。他一上来就告诉对方：“现在是我们相互妥协的时候了。假设我们找个裁判，让他读出我们分歧清单中的第一点，看谁能让步就说：‘我们让步’，但必须以友好的方式进行。”

　　于是，谈判开始。美方马上说“让步”。下一条，郭鹤年记得他自己说了“让步”。他们用了不到半小时就解决了清单上的问题。有一两次，他们停下来讨论，互相说服。

　　这种“让步哲学”也被应用在郭氏家族中。侄子郭孔丰一度是郭鹤年最欣赏的后辈，认为他是郭家下一代最有才干的人。郭孔丰在郭氏集团成立那年出生，1970年代初新加坡大学毕业后直接加入郭氏集团工作，开拓了大豆油业务。

　　起初，在叔叔的指导下，郭孔丰以质优价低的方式从加拿大、欧洲、美国收购麦子，然后是玉米、大豆等其他农作物，接下来郭孔丰独立工作，叔侄二人保持每周会见两三次的沟通频率。后来，郭鹤年接受郭孔丰的建议，设立嘉里粮油，从事大豆油生意。1980年代中期，郭孔丰筹划在深圳建立首家食用油精炼厂，并推出中国第一款小包装调和油“金龙鱼”。继而，郭孔丰以横向整合、纵深开拓的方式拓展业务，成为郭氏家族中一个关键企业。

　　但这样和谐的叔侄关系并非一直延续。1991年初，郭孔丰离开公司，创办丰益国际。分家的唯一一次对峙是关于“金龙鱼”品牌，郭孔丰认为这是他在郭氏兄弟公司工作期间开发的品牌，应该归他所有。郭鹤年赢得了官司，保留了品牌。

　　此后15年，叔侄二人再未有直接沟通。直到2006年，一个部门主管告诉郭鹤年，郭孔丰的业务进展很好，他的上市公司丰益国际正在配股，郭鹤年通过另外一个侄儿转达，愿意购买价值1500万美元的股份。后来听闻郭孔丰准备引入一大笔新投资，郭鹤年主动给侄儿打电话说：“孔丰，你应该来找我。”

　　同样的目标让两人很快冰释前嫌。在谈判合并事宜之前，郭鹤年叮嘱自己的长子郭孔丞和大哥的长子郭孔辅说：“把事情办妥，不要出差错，不要小心眼。如果你们觉得他在协议中稍微占优一些，要让步、让步、让步。我们必须力挺这匹千里马。孔丰是你们能协力合作的最优秀生意人。”

　　合并重组于2007年6月完成。郭氏集团在丰益拥有约1/3股份。从合并之日起，郭孔丰在做任何重大决策前都会至少简短跟郭鹤年聊一下，尽管他没有法律义务这样做。在丰益的股份是郭氏集团最大资产之一，郭鹤年认为这是他对侄儿能力和生意人操守的信任的回报。

　　曾有一次，他简短总结自己的成功因素：一是得到相当的教育，能读、能听、能算；二是能交朋友，能区分好的朋友和不好的朋友；三是私生活有规律，精力充沛，早睡、早起；四是勤快，每天要比竞争者多干几个小时，想得快，做得快。

　　提及第二点，他认为犹太人和中国人的共通点在于，初次见到陌生人大致就有判断了——可以相信到什么程度、他的优缺点、需要迎接或回避。