在开展年中盘点之前，培训人首先要思考清楚“盘”什么、怎么“盘”，才能更快更好地完成全年培训目标。一般来说，我们需要对上半年的工作，从过程到成果进行系统化地梳理和分析，发掘优点，规避风险，并预测下半年的培训进度是否会有波动、全年的目标能否达成。我将这些盘点动作归纳为三个步骤：“一看”成果，“二盘”过程，“三启动”。

　　上半年完成了哪些项目？覆盖了多少员工？完成了多少门课程、多少学时？为组织绩效提升贡献了哪些力量，等等。这些问题的答案应尽可能地量化，同时梳理清楚价值链，即哪些动作和成果对于目标是相关性指标、哪些是决定性指标。梳理清晰后，就可精准地测算距离目标有多远。

　　梳理完成果后，可从两大维度盘点工作过程。第一个维度是上半年的培训投入产出比（培训ROI），根据投入的时间、精力、资源情况、影响目标的重要程度可划分为四个层面，复盘上半年的工作安排是否合理。

　　对于影响程度高、投入资源多的工作，需要持续推动。不过，还应在保证效果的前提下，通过优化流程或方法，更加合理化地运用资源，以便帮扶其他项目。

　　对于影响程度高、投入资源少的工作，可以加大推动力度。投入产出较高，意味着投入更多的资源和精力，将会带来更大的价值。

　　对于影响程度低、投入资源少的工作，可以尝试重新评估和定义，以了解这类工作本身就没有价值，还是因为关注度少而降低了价值。若评估后发现，它们对于目标达成仍有重要意义，就需要投入更多的资源以求突破。

　　对于影响程度低、投入资源多的工作应尽量不做，否则会走诸多弯路。但若是必要的流程或项目，即便对目标没有直接影响，也需要投入大量的人力和物力。

　　对于影响程度高、投入资源多的工作，需要持续推动。不过，还应在保证效果的前提下，通过优化流程或方法，更加合理化地运用资源，以便帮扶其他项目。

　　对于影响程度高、投入资源少的工作，可以加大推动力度。投入产出较高，意味着投入更多的资源和精力，将会带来更大的价值。

　　对于影响程度低、投入资源少的工作，可以尝试重新评估和定义，以了解这类工作本身就没有价值，还是因为关注度少而降低了价值。若评估后发现，它们对于目标达成仍有重要意义，就需要投入更多的资源以求突破。

　　对于影响程度低、投入资源多的工作应尽量不做，否则会走诸多弯路。但若是必要的流程或项目，即便对目标没有直接影响，也需要投入大量的人力和物力。

　　识别出能够产生良好培训效果的动作和行为，然后将这部分经验萃取提炼出来，看能否复刻到其他项目中继续发挥作用。

　　找出此前不满意、还需再改善之处，通过群策群力或者头脑风暴等形式，共创提升和完善方法。

　　识别出能够产生良好培训效果的动作和行为，然后将这部分经验萃取提炼出来，看能否复刻到其他项目中继续发挥作用。

　　找出此前不满意、还需再改善之处，通过群策群力或者头脑风暴等形式，共创提升和完善方法。

　　启动阶段是三步中最为关键的一步，关乎培训目标能否尽快实现。经过上半年的经验盘点，我们会发现目标达成的路径变得更加清晰——能够找到更加合适的策略方法，并且更加精准地投入人力及其他资源，大大减少了培训工作中的不确定性因素。当不确定性降低后，目标就能增速完成。

　　不过，即便梳理清楚整条工作链，此后的工作也不会完全按照设想进行，因为环境在变化，企业在发展，预算、人力、目标随时都会变动。因此，“启动期”最关键就在于行动过程可因势而变，不妨运用“PDCA”循环管理法推动工作运转。此外，盘点工作不能局限于一年两次，应该渗透到每季度、每月度，就像射箭，只有不断调整力度才能命中靶心。

　　从外部环境来看，2023年同样是充满不确定性和挑战的一年。无论是各行各业的经营主题，还是培训同行们的工作重心，被提及最多的关键词可能非“降本增效”莫属。正值年中，我们如何通过工作复盘、数据分析，以提升工作效率、减少资源浪费？

　　无论是运用KPI还是OKR进行目标管理，都可以对年初制定的培训计划进行复盘。就我而言，一般会在年初带领团队伙伴共同讨论并确定全年重点项目和管理工作的“里程碑”节点，并把它们呈现在一张全年日程表上，这样可以直观地看到培训工作的“旺季”“淡季”分布情况，避免过度忙碌或空闲。

　　当然，随着各个项目的完结，时间节点也会动态更新。在年中复盘中，我们会梳理时间节点变化数据，找出导致工作延期的原因，并判断下半年的时间节点是否需要调整。

　　不少企业会开展阶段式人才培养项目，年中可能刚进行至项目的半程，下半年还需继续推进。针对此类人才培养项目，中期复盘同样很有必要。

　　复盘中，除了收集常规的课程满意度、项目运营数据外，我们还会抽取学员进行“课中回访”。该回访主要包括两方面的内容，一是学员对课程内容的印象、感受，以及学习内容的使用情况；二是他们对项目运营的体验和感受，如现场执行、班级运营机制、甚至是“课后作业”的难度等。例如，在一堂领导力培训课堂中，由于讲师过于引导学员之间的竞争，导致他们过度重视竞赛机制和结果，反而忽略了真正需要关注的学习内容。在之后的课程中，我们果断更换讲师，并提前与讲师沟通确定学习方式，避免此类状况再次发生。最终，后续阶段的课程满意度和学员收获度均显著提升。

　　当下，在线学习平台已成为助力员工在职学习的重要组成部分，也是复盘工作的焦点之一。除了分析在线学习时长、日活跃用户数量等数据，用户偏好的时间段同样值得我们关注。此前，我们在分析上半年平均登录时间时发现，“8:00-11:00”“13:00-16:00”等时间段的登陆行为较为密集，恰好与公司的上班时间吻合。随后，我们根据学习时段偏好调整了内容推送时间，大大提高了学习内容的点击率。此外，我们还会定期分析学员的内容偏好，并梳理这类课程的特征，以便为后续课程开发、第三方课程引进提供参考，不断加强课程吸引力和学员粘性。

　　该目标又可分为两项子目标。第一，确定培训工作的进展。我们往往会在年初就制定年度总目标，年中时就需要了解目标和项目进展是否已达预期且在可控范围内。第二，了解培训工作的差距。例如，为确保新人在入职时就能充分了解公司的企业文化和规章制度，在年初时，我们制定了要求新人周培训率为98%的目标。到了年中，除了观察半年度数据，还应了解每周、每月的阶段性数据。通过两类数据的比较分析，找到阶段性工作差距并进行针对性提升。

　　尽管数据本身不会说谎，但若分析方式不当，就会导致出错。在上述案例中，一位同事曾收集整理新员工入职一周的培训数据，包括入职人数、参训人数、每日出勤率和周出勤率。该同事将本周每日出勤率相加再求平均数，得出周出勤率为96.7%，低于98%，因此考核未予通过。实际上，若以周作为考核周期，其计算过程应为：本周总入职人数为437，参训人数是432，出勤率则为99%，考核应予通过。在分析培训数据时，合理运用计算方式，才能得出准确的结论。

　　数据分析与盘点并非年中总结的目标，如何有效运用分析结果才是关键。数据分析结果通常会有两种情况：达标与不达标。即便数据显示达标，也不可掉以轻心，还应分析其中是否存在异常数据。仍以上述案例为例，我们对新员工入职培训进行统计分析，发现其中有两周的达成率超过了100%。看起来似乎表明这两周的培训情况良好，事实上，却是因为部分上周就应参训的学员调整至本周。因此，培训人不应被表面数据所迷惑，更要深入挖掘数据背后的“故事”。对于未达标的数据，更需要抽丝剥茧地分析，找到根本原因，逐一制定解决方案。

　　尽管年初制定的培训计划往往赶不上变化，但定期的数据盘点对于培训人来说仍然很重要。在年中数据盘点中，我们应重点关注基础数据与年初学习规划的符合度、学习平台的建设情况、培训学习方式的占比，以及从培训到绩效及能力的转化情况。

　　针对基础数据部分，我们主要考察学习型组织的打造，即统计分析各部门的内训结果。除了关注各部门月度的培训场次、培训人次、人均课时、重点涵盖范围外，还会通过对比年初的学习规划书，评判各部门签批的培训计划是否有效执行，以及后续是否需要从公司战略的角度调整偏差。

　　学习平台则考察学习氛围的营造、服务业务、支持各类项目，以及知识的沉淀和传承情况。具体评估维度为学员的登录天数、登录次数、学习时长、获得学分，并按季度、半年度累计分值进行激励。同时，通过评估案例与知识微课的数量和质量，以衡量学习平台的资源建设状况。

　　在学习方式上，我们更多考察理论与实践学习安排是否妥当。比如公司的某条产线骨干人员半年度的培训内容均为理论学习，我们认为该学习模式是不合理的。因此，在整理季度、半年度的培训数据过程中，就需要调整学习方式——增加在岗训练、轮岗实践等培训项目。举例来说，在统计分析上半年各部门培训数据时，我们发现部分新进厂实习生在跨部门学习中“被遗忘”，半年多时间仍在车间学习，甚至没有接触到本职业务。此时，我们及时与带教导师沟通，重新调整他们的培养计划，以便培选同步。

　　梳理培训对绩效及能力的转化必不可少。我所在公司会梳理工厂各产线部门的业绩表现，尤其是重要培训项目的绩效转化情况——通过回顾战略地图，结合平衡计分卡，帮助学员们梳理季度、半年度的业绩达成情况。随后，召开复盘会议，评估绩效目标是否有效分解，关键岗位绩效模式是否落实，并判断绩效达成是否依托能力提升。最后，根据复盘数据结果，在管理层的指导下，敏捷调整下半年的培养目标和动作。